התנהגות ארגונית: הערכת ביצוע

התנהגות ארגונית: הערכת ביצוע

מתוך: מנהל עסקים \ התנהגות ארגונית

נתינת פידבק: פיתוח הכישרון של העובדים זה אחד הדברים הכי חשובים שעומדים בפני מנהל

אנחנו נוטים לחשוב שאנחנו מבצעים מעולה ולא לוקחים בחשבון את המציאות.

תמיד נוצרת א-סימטריה בתפיסות שיש לנו כשאנחנו עושים הערכות ביצוע

בשיחות הערכה : כדאי להתחיל במשהו חיובי . כשמתחילים במשהו שלילי זה מכניס את הבנאדם השני למגננה. לעובדים אסור להיכנס למגננה, מה שהבוס חושב זה מה שייקבע את העתיד שלנו בקריירה וכו.

פידבק הוא קריטי
בסקר של מקינזי , הם לקחו 77 חברות שמהן או שהן היו המובילות בתעשיית מבחינת הכנסות או שהן היו ממוצעות. והם ניסו לבדוק מה עושה את ההבדל:

1. השתמשו בצורה יעילה יותר בהערכות ביצוע
2. נתנו דגש על טכניקות לפיתוח מנהיגות
3. עודדו פידבק כנה

מה המטרה של הערכות ביצוע?

הערכה

1. להגיע להערכה יותר מדוייקת של ביצוע:
   1. לאשש חוזקים
   2. לציין חולשות.
   3. לתת insight לאדם

{ צריך לוודא שהעובד ממקד את הפעילות שלו למקום אותו אנו רוצים }

2. לתת הערכה מדוייקת לגבי אפשרויות בעתיד ופוטנציאל קידום

פיתוח

1. לשנות או לחזק התנהגויות
2. לתת תמיכה ותוכנית פעולה להכשרה ופיתוח
3. לקבוע יעדים

{הזדמנות להקשיב, לבדוק לאן העובד רוצה להגיע, הזדמנות להתחיל לקבוע יעדים חדשים, לסכם מה מכאן והלאה, איזה יעדים יקבעו את ההצלחה, לתת פרסים, לדווח למישהו על קידום, הזדמנות לברר איזה פרסים חשובים לבנאדם, להסביר לעובד איך הוא יוכל לקבל יותר בעתיד, מהערכת ביצוע בתור מנהלים מקבלים הרבה מידע, מה שנותן תמונה בהירה לעובדים}

פרסים

1. לדווח לאדם על בונוס או העלאת שכר
   1. תנו להם דלעת איך יוכלו לקבל יותר שנה הבאה

מחסומים לתקשורת ברורה:
מקבל המסר
ראינו שיש לנו אשליות חיוביות על ה"אני" אנחנו רוצים לשמוע ולזכור מיידע חיובי לגבי עצמנו, זה שוב הנטייה לשנו להעריך את עצמנו בנטייה הרבה יותר חיובית ממה שהיא באמת.
אנו נוטים לא לזכור מידע שלישי שנאמר לגבינו, נוטים לא לזכור כישלונות, נוטים להסביר למה מידע שלילי הוא למעשה לא רלוונטי.
לאשליות החיוביות על האני יש נטייה לגרום לנו לנסות לעשות דברים שאנחנו מפחדים לעשות, הבעיה שבמנטליות הזו אנחנו נכנסים לשיחת פידבק כשאנחנו מצפים למידע שיאושש את האמונה שלנו לגבי עצמנו.

שולח המסר:
אשליית השקיפות : לכולנו יש נטייה לחשוב שהבנאדם השני קורא אותנו, ויודע מה אנחנו חושבים.
אנשים בטוחים שהמחשבות והרגשות שלהם ברורים לגמרי לצד השני אנחנו לא צריכים להיות יותר שקופים ממה שאנחנו מדברים ß מקבל המסר לא רק לא מבין מה אנחנו רוצים, אלא גם המנהל בטוח שהוא עשה עבודה טובה בהעברת המסר.
המתקת הגלולה:  יש לנו נטייה להגיד משהו שלילי ולהרגיש נורא לא נוח לגבי זה. ולכן אנחנו ישר מחבקים את הבנאדם אם אינספור מחמאות על דברים שהוא כן עושה טוב. גם ככה יש נטייה לבנאדם לשמר על האני שלו, אם אנחנו גם עוזרים לו אז הוא יוצא עם הרושם השגוי שהוא בא איתו.
המטרה היא לא לשבור את הרוח, אלא להסביר לעובד מה לא בסדר על מנת שהוא יוכל לתקן את זה.
מדיה: הדרך שבה אנחנו בוחרים להעביר את המידע משפיע על המסר שעובר: מעריכים נוטים לתת למבצעים גרועים הערכות ביצוע יותר חיוביות כשצריכים לתת פידבק פנים מול פנים מאשר כשצריכים להקליט את המסר בטייפ.

יש נטייה לחשוב שאנחנו מתקשרים פנטסטי:

זוגות חברים, וזרים. בנאדם אחד היה צריך לשדר משהו רק באמצעות טון לבן זוג שלו באמצעות טלפון, פנים מול פנים וכו'. 88 אחוזים היו בטוחים שהבן זוג יצליח לזהות את הטון. אולם תוצאות המחקר הראו שפחות מ65 אחוז הצליחו להבין את הטון דרך האימייל ובערך 75 אחוז דרך טלפון ופנים מול פנים. כמו כן לא היה הבדל בין בן הזוג לבין האדם הזר.

דרכים לתת פידבק באופן אקטיבי

לא לתת פידבק בצורה שיפוטית

1. להימנע מלהאשים את העובד באופן אישי

צריך לתת את הפידבק ברגע חינוכי לשים לב למצב רוח של הנבדק, שאנשים במצב רוח טוב הם הרבה יותר פתוחים לקבל פידבק שלילי.

לקחת בחשבון שיקולים של זמן ומקום, לא יותר מדי זמן אחרי האירוע הספציפי, לא לעשות א זה במדיום לא אישי, ולדבר במקום נוח וכשיש מספיק זמן.

4 הצעדים להערכות ביצוע אפקטיביות:

1. לשאול שאלות ולקחת את הזווית ראייה של העובד לדבר עם העובד על תהליך הפיתוח , לא להרצות, לבדוק שהוא מבין מה שאומרים לו, שהוא קיבל את המסר, לוודא שהמסר הועבר ושהוא קלט את מה שרצינו שהוא יקלוט.
2. להתחיל בפידבק חיובי, משהו אותנטי , משהו שהעובד באמת עושה טוב, לחזק את תחושת האני שלו, המגננה יורדת והוא יותר פתוח להקשיב לדברים אחרים
3. ברגע שנתתם את הפידבק החיובי זה הזמן לתת את הפידבק השלילי, לעשות את זה בצורה ברורה ועם טאקט, לא להיות שיפוטיים, לא לדבר בסיסמאות. לא להתקיף את האישיות של הבנאדם (אישיות זה משהו שלא ניתן לשנות)
4. תסיימו עם פעולות קונקרטיות שאפשר לקחת ותדגישו את הדברים החיוביים שצפויים בעתיד , תוציאו את העובד עם תחושה שיש לו סיכוי, תקבעו לו יעדים ספציפיים ומטרות, אם לא תהייה לו תקווה לא תהייה לו מוטיבציה.

הערכת ביצוע אינה מספיקה.

הפגישות של הערכת ביצוע נועדו גם לשם פתרון בעיות משותף ותכנון לעתיד.

בשביל המעריכים:

 יש לוודא שאתם נותנים מידע ברור לגבי איך המאמצים של העובד משפיעים על הביצוע שלו ואיך הביצוע שלו יצ'ופר. בדקו מה התפיסות של העובד ואילו פרסים הוא מעריך. (תיאורית ציפיות)

הימנעו מסטריאוטיפיות והכנסה למסגרות: המטרה היא להביא את העובדים שלכם לבצע במקסימום פוטנציאל שלהם. הסתכלו על כל מקרה לגופו בלי קשר לקבוצה החברתית או הארגונית ממנה הוא מגיע.

בשביל המוערכים:

השתמשו בכלים של תיאורית ציפיות כדי להגיע מוכנים לפגישה. השיגו את המידע שאתם צריכים כדי שתוכלו להגביר את השליטה שיש לכם על היכולת שלכם לבצע.

חשוב גם לא לעשות את ההערכות האלה רק פעם בשנה, כדאי לעשות זאת לעתים יותר תכופות כדי באמת להשפיע על הביצועים, במיוחד בתחילת הדרך, אז עדיף לעשות זאת לעתים יותר תכופות כי אז יש יותר סיכוי להשפיע על ההתנהגות, ולאחר מכן ניתן להוריד את התדירות באופן הדרגתי.