מונחים בהתנהגות ארגונית: שלבי חייו של הארגון
מאמר זה חלק הוא מאסופת המונחים בהתנהגות ארגונית וחלק מאסופת הסיכומים בהתנהגות ארגונית.
שלבים בהווסדות ארגון:
- חיזור-רעיון – יזמים ומייסדים מדברים על הרעיון, יש חזון. איסוף מידע, שיווק הרעיון, הרבה אנרגיה. בניית מחוייבות עצמית של היזם (רגשית ופרקטית) וסביבתית. התלהבות ורצון לנהל את העסק. אך יחד עם זאת צריך לעמוד במבחן המציאות.
חיזור נורמאלי- יעבור לשלב הינקות, אחרת ניפרד מהרעיון. בשלב זב אין ארגון, אין עובדים, אין מוצרים – יש רק רעיון. בשלב זה מגייסים תומכים וכספים.
לדוגמא- מטוס לפני המראה לא זז אך בפנים ישנן הכנות- דיווחים ממגדל פיקוח, הכנת נוסעים וכו'- ללא שלב זה לא תהיה המראה.
מילת המפתח- התלהבות! וכמובן בוחן המציאות….
בשלב זה מנגנוני השליטה עצמית נמוכים ושל הגמישות גבוהים.
חיזור נורמלי | חיזור לא נורמלי |
התלהבות+ מבחן מציאות | אין מבחן מציאות- גישת "יהיה בסדר", "נחצה את הגשר שנגיע אליו" |
מחויבות= סיכון | מחוייבות סיכון |
מיסד מחזיק בשליטה בזמן חיזור | אין שליטה -> יזם מאבד התלהבות שליטה פגיעה של היזם |
מכוונות למוצר עיקר ההתמקדות צריכה להיות במחויבות למוצר (ולערך המוסף שלו), הרעיון- יביא לרווח ולא להפך | מכוונות לרווח- הורגת את הרעיון פיתוח מהיר לדוג'- שחקן טניס שטרוד בלוח תוצאות במקום במשחק |
- ינוקא- עשייה – הארגון מצא בשלב הינקות. שלב קצר ועדין. משיכת זמן תעורר מחלות ללא יכולת הישרדות. ההתלהבות משלב החיזור הופכת לעשייה. בשלב זה אין עדין רווחים.
– גמישות רבה (לא מכירים את השוק, תכנון המוצר והתנסות בו, אופן התפקוד שנו
מול גורמים חיצונים, תגובת מתחקים ולקוחות)- תאפשר לארגון לשרוד תקופה זו
ומתוך כך דרושה מעט שליטה.
– מעבר מרעיונות לעשייה מכוונת תוצאות.
– דורש שליטה עצמית מינימאלית. אין סמכויות היררכיות אלא למידת המציאות.
עשייה משותפת. בשלב זה אין צורך בלוגו, משרדים וכו'.
– בונים תשתיות בסיסיות לטווח הקצר: מדיניות, נהלים, תקציב .למידה תוך כדי
התנסות. הגדרות ונהלים מפורטים יכולים לגרום להזדקנות מהירה.
– סכנת אבדן שליטה, אבדן נזילות, תכנון לא נכון, התנגדות יזם, אבדן עניין, שחיקה.
– דגם פיילוט, פס מסוים של ייצור.
מחלות אופייניות בשלב זה: עלולות לגרום למוות הארגון
- שחיקה של היזם- עייפות החומר מלגייס, להתרוצץ וכו'.
- אובדן שליטה- מתוך הצורך לגייס עוד ועוד משקיעים
- אובדן נזילות- משאבים פיננסיים
בשלב זה נופלים הרבה פעמים אבל מטעויות / נפילות לומדים.
- הזינוק- הצלחה – שלב קריטי במעבר מארגון "זמני" לארגון "מיושב" לאורך שנים. מעבר להצלחה, רווחים. תזרים מזומנים חיובי, ביקוש למוצר, מכירות עולות, הכרה בשוק, גיוס עובדים.
מחלות אופייניות בשלב זה:
- חשש ליוהרה – מייסד שיכור מהצלחה, צריך לפתח מנגנוני שליטה עצמית אחרת הארגון יקרוס.
- אופן פעולה ללא תכנון לטווח ארוך, רכישות, לקיחת סיכונים, פריצה לשוק בינלאומי,השקעות מיותרות (לדוג'- מקס ברנר שנקנה ע"י עלית כי פתח מוקדם מדי סניפים בחו"ל)- הארגון ימות לאט. המשבר יכול להיפתר אם זה נעשה בזמן.
- מלכודת המייסד- עוד ועוד יזמות וסירוב להכנסת מנגנוני שליטה עצמית (מכיוון שמצמצמת לו את השליטה).
בשלב הרווחים צריך "לעצור" ולהשקיע בתשתית ארגונית מתאימה והכנסת מנגנוני שליטה עצמית (האטת הקצב). אחת הטעויות של יזמים בשלב זה היא מעבר למשרדים באזור "פופולרי" או אף גרוע יותר השקעה בנדל"ן כהשקעה.
- ההתבגרות- רווחים והשקעה – התמסדות. נק' מפנה ניהולי. שינוי מהותי בחברה שכוללת התנתקות מהיזם. עיצוב מבנה מסודר, תקנות, חוקים, שדרוג מנגנוני הערכה ופיקוח. מעבר השליטה לידי דירקטורים, מנהלים מקצועיים. מעבר מיזמות לניהול מקצועי. קבלת החלטות פחות אינטואיטיבית. תיעול ושינוי בתרבות הארגונית. ניהול רווחים. חשיבות לעצוב השליטה העצמית- הכרחית להמשך.
מחלות אופייניות בשלב זה:
- עשיית יתר- הפיכת ארגון צעיר לבירוקרטי (התמכרות לנהלים, היררכיה וכו'). השקעת כסף בתשתיות ארגוניות (ללא הפסקת פעילות או הפסקת יזמות). עשיית יתר מבטלת את הגמישות. ישנם מצבים בהם היזם צריך לעזוב.
- אנרגיה ארגונית- אנרגיה המושקעת בבניה פנימית (בשיפור הארגון וגדילתו, ניהול מאבקי כח) מוביל למחלה פוליטית ארגונית- מי עושה מה? וכו.
אנרגיה מושקעת פנימה במקום החוצה (פרסום, שיווק). - חתירה של היזם נגד החברה- גיוס "בובות" – מנהלים מקצועיים והקמת חברה מתחרה.
- הזדקנות בטרם עת– התעסקות בשטויות. התמסדות יתר, בירוקרטיה מוגזמת.
יועצים נכנסים בדר"כ בשלב שבין יהירות להתמסדות.
- שלב שיא- איזון prime– הארגון במיטבו. עצם ההמצאות בשלב זה מאפשרת לשאוף יותר ויותר למעלה באמצעות שמירה על איזון. ארגון בעל מנגנונים נכונים של גמישות ושליטה עצמית. אם ארגון "נרדם בשמירה" ונכנס למצב של רגיעה, כדי להחזירו לשיא יש לעשות שינוי פנימי (אסטרטגיה, תרבות ארגונית וכו').
בחברות גדולות לא פעם ישנן תנודות כאלו.
על מנת לשמר את הארגון בשלב השיא יש להיות כל הזמן במגמת עליה. לכן יש להיות בנקודת הטיפוס לעבר השיא, ולא בנקודת השיא באמת.
- ארגון רגוע– רגיעה ביזמות, ניוון ההתלהבות, החלשות פרו-אקטיביות. הכוח עובר לידי אנשי הכספים במקום פיתוח. יכול להיתפס לשאננות, מוותר על הצורך להתחדש וליזום.
הסכנה הגדולה היא להשאר בשלב הזה. שלב זה מתעתע – קשה להבחין בין ארגון בשיאו לבין ארגון רגוע.
"זה עובד, אז לא נוגעים" => סממן לארגון רגוע מדי.
- ארגון אריסטוקרטי– אובדן החיבור לסביבה, הסביבה תתאים את עצמה אלי. גישה שלא צריך לחזר אחרי הלקוח והלקוח נהיה מועקה וזקוק לארגון. יוצר התעסקות בפנים, במעמדות וגודל השולחן.
רווחים נעלמיםß בירוקרטיה מוקדמת (מי אשם?, מלחמות פנימיות, הלקוח נתפס כמטרד)ß שלב סיעודי לקראת סגירה. רב המוצרים "כלב מת"
ניתן לפתח אסטרטגיית סגירה נכונה.
אריסטוקרטיה אפשרית במונופול או מוצר ייחודי או ארגון בתקציב ממשלתי.
לדוג'- ביטוח לאומי, קופ"ח בעבר- לפי שעות הקבלה- ארגון שהלקוח "מפריע לו".
אפשר לחזור לשלב ההתבגרות ולבצע שינוי ארגוני (לדוג'- בזק).
- בירוקרטיה מוקדמת/ בירוקרטיה–
האנרגיה הארגונית מכוונת פנימה. הארגון "חי" כמעט במנותק מהסביבה שלו. שלב זה מתרחש כאשר החברה רואה בלקוח מטרד, לאחר השלב האריסטוקרטי.
אנרגיה ארגונית נמדדת:
א. מס' שעות העבודה
ב. סל היכולות שמתקיים בארגון
ג. פוטנציאל של השקעה שיש בארגון (כמה העובדים מוכנים לתת שעות נוספות, למידה וכו').
ד. רף מוטיבציה
בשלב זה האנרגיה הארגונית מתקיימת, אך פנימה ולא לסביבה. האנרגיה הארגונית מופנית לישיבות, בניית נהלים נוספים, מאבק על תפקידים וכו'.
בדר"כ שלב זה מסתיים במוות הארגון, אלא אם זהו ארגון ממשלתי (מס הכנסה, ארגון לתכנון ובניה)- ארגון עם סיעוד חיצוני אשר "מזין" את הבירוקרטיה.
9. מוות –
זה השלב הבא לאחר הבירוקרטיה + הבירוקרטיה המתקדמת. מתרחש כאשר הארגון לא חוזר אחורה על מנת להציל את עצמו.
